大原孝治のマーチャンダイジング戦略

経済について

大原孝治のマーチャンダイジング戦略

ドン・キホーテホールディングスは中国からの観光客が行う「爆買い」から大きな恩恵を受けていた小売業のうちのひとつです。中国政府による関税徴収にかかる姿勢の変化によって、中国のインバウンド需要で利益を上げていた企業が軒並み業績を悪化させているなか、最も恩恵を受けていたはずのドン・キホーテホールディングスは依然として業績を伸ばし続けています。これについて同社の代表取締役社長の大原孝治は、マーチャンダイジングが可能な組織を構築できていたことが、環境の変化に即座に対応できた理由であると言います。

大原孝治が代表に就任以降、ドン・キホーテホールディングスは個別店舗の権限を強化してきました。顧客最優先主義を掲げるなかで個々の店舗の裁量権を高める個店主義が重要であるとの判断によるものです。日本全国に400以上の店舗を構えている同社ですが、本社からの指示を待って動く店舗ではなく、それぞれが独自に判断を行い最適な方法を求めて店舗運営を行っています。

このため、中国で政策が変更になったとの情報に対して、これまで中国人観光客の比率が高かった店舗では商品構成を変えるなどして別の収益源を求める動きが行われました。大企業として本社の方針に統一するのではなく、顧客最優先主義や個店主義という目標を共有させることが出来る力こそが、創業者から継承されたドン・キホーテホールディングスを率いる2代目の代表取締役である大原孝治の実力であると言えます。